Cómo integrar a los mejores en las oficinas de comunicación

Hay una enfermedad crónica que drena la efectividad de las oficinas de comunicación, contratar al recomendado. Durante décadas, las oficinas de comunicación han sido el depósito de compromisos personales; el refugio del sobrino del amigo, del familiar del jefe en busca de un salario; o del veterano cuya única credencial es haber sobrevivido a tres sexenios acumulando mañas y un arsenal de pretextos para trabajar al mínimo y criticar al jefe cuando éste se descuida.

La complejidad de la comunicación moderna y la volatilidad de la opinión pública ya no permiten este amateurismo. Integrar el mejor equipo de comunicación no es un acto de confianza, sino de ingeniería estratégica. Elevar el nivel para tener personal de élite, efectivo, estratégico y enfocado a resultados, evita elegir a quienes sólo van a ocupar una plaza y se mimetizan con los escritorios cuando llega el momento de ajustar el equipo para que sólo los mejores sobresalgan.

El primer criterio de selección debe ser la hibridez. Un equipo de comunicación moderno que sólo ha respirado el aire del sector público suele padecer de endogamia operativa, es decir, de procesos lentos, jerarquías rígidas y una desconexión total con la eficiencia. Los mejores equipos actuales son aquellos que integran perfiles formados en la Iniciativa Privada (IP).

¿Por qué la IP? Porque ahí la comunicación se mide por el retorno de inversión y la gestión de crisis en tiempo real. Autores como Cees van Riel, en su teoría sobre la Comunicación Corporativa, sostienen que la identidad de una organización depende de la coherencia y la agilidad. Un estratega que pasó por el rigor del sector privado aporta una cultura de rendición de cuentas y una orientación a resultados de la que el burócrata de la comunicación carece.

La selección de personal bajo criterios modernos de Recursos Humanos debe priorizar las competencias críticas sobre la antigüedad. Según la metodología de gestión por competencias de Martha Alles, no se debe buscar gente que sepa hacer notas de prensa, sino estrategas con capacidad de análisis predictivo, que entienda de ciencia de datos, Inteligencia Artificial, escenarios posibles y la necesidad de los diversos stakeholders.

En los tiempos de la competitividad global y el nearshoring, se requiere personal estratega, no basta con saber qué se dice, sino entender el sentimiento social mediante social listening, por ejemplo.

Perfiles que entiendan que en comunicación la omisión es una falta grave. Que sean capaces de traducir lo complejo en narrativas ciudadanas o de los clientes, sin perder la seriedad institucional, sin caer en lo ridículo o en la complacencia de lo popular.

Como bien señalaba Jürgen Habermas, la comunicación debe buscar el entendimiento, no la manipulación. Para lograrlo, el emisor debe ser creíble. Un equipo formado por nepotismo o por veteranos cínicos destruye la ética del mensaje. La profesionalización de la comunicación, según autores como Joan Costa, implica que el director de comunicación debe tener un asiento en la mesa de decisiones estratégicas, no ser un simple ejecutor de caprichos.

Mantener a un equipo mediocre, un jefe que despida a sus subordinados porque crea que le puedan superar y hacer sombra, es más caro que contratar a los mejores. El veterano que ya se las sabe todas suele ser el principal obstáculo para la innovación tecnológica. Optar por el recomendado es una mina terrestre para la reputación de quien lo contrata.

Para integrar un equipo de éxito, la receta es clara, elegir al que tenga la capacitación probada, experiencia multiseccional y una ética de trabajo implacable. La comunicación es el sistema nervioso de la institución; dejarla en manos de aficionados o de figuras desgastadas es, sencillamente, una negligencia política que en México ya no puede permitirse.